Boommarkt Kreuzfahrten
Der beispiellose Boom der letzten 12-15 Jahre strahlt mit ganz anderen Fakten: in Deutschland hat sich in den letzten Jahren durch kontinuierliche Wachstumsraten ein Marktvolumen von zuletzt über 1,4 Mio. Reisenden mit einem Umsatzvolumen in Höhe von über 3 Mrd. Euro pro Jahr entwickelt. Dabei sind in diesen Zahlen lediglich die Pauschalreiseumsätze enthalten, die exorbitant hohen, an Bord zusätzlich generierten Erlöse gar nicht erfasst. Aktuell wird davon ausgegangen, dass die Sparte Kreuzfahrten nach dem Bereich Flug Nah/ Badetouristik demnächst zur zweitgrößten Sparte in der deutschen Pauschaltouristik aufsteigen wird.
Und apropos… “kein Geld verdienen“… der Marktführer CARNIVAL hat das Geschäftsjahr 2011 mit einem Nettoergebnis in Höhe von 1,9 Mrd. US-Dollar abgeschlossen und damit eine Rendite von 12,1 % erwirtschaftet! Wer in der Touristikbranche kann da mithalten?
Für die europäischen und insbesondere den deutschen Markt sind Experten einig, dass der Aufschwung der letzten Jahre erst der Anfang einer langfristigen Marktentwicklung ist und noch gewaltige Potentiale ausgeschöpft werden können. Allein bis 2015 werden insgesamt zusätzlich 44, in Worten vierundvierzig, neue Kreuzfahrtschiffe in Dienst gestellt, 28 davon auf hoher See mit einer durchschnittlichen Kapazität von ca. 2.500 Betten. Bei durchschnittlich 360 Betriebstagen bedeutet dies für Hochseekreuzfahrten eine zusätzliche, verkaufbare Kapazität in Höhe von über 25 Millionen bednights. Pro Jahr. Zusätzlich zur bereits vorhandenen Tonnage und zu den bevorstehenden Tonnageverlagerungen aus den US- amerikanischen in die europäischen Märkte. Weitere Neubau-Optionen ab 2015 sind bereits verbindlich gezeichnet, die Werften freuen sich über langfristig bestens gefüllte Auftragsbücher.
Erfolgsfaktoren
Welche Faktoren haben zu dieser in der Touristikindustrie beispiellosen Entwicklung geführt? Durch eine, zunächst nur von US-amerikanischen Großreedereien, konsequent betriebene Produktpolitik mit neuen Schiffen bis zu 6.000 Betten Kapazität wurden neue Kostenstrukturen geschaffen. Verbunden mit einer weitest gehenden Produktstandardisierung und einem optimierten Hospitality Management wurden dadurch Stückkosten drastisch gesenkt, durch die Schaffung einer Vielzahl innovativkreativer Freizeitangebote an Bord neue Einnahmequellen erschlossen. Im Gegensatz zur traditionellen Kreuzfahrt wird heute weniger „mit“ dem Verkauf von Kreuzfahrten sondern „am“ Verkauf verdient: die Großreedereien erzielen durch die sog. „Onboard – Revenues“, definiert durch Landausflugsverkauf, Barkonsum, Shopping an Bord, Fun- und Wellnessangeboten etc. etc., Zusatzerlöse in Höhe von durchschnittlich Euro 50-60/ Person und Tag. Bei einer 7-tägigen Kreuzfahrt und einer Schiffskapazität von z.B. 3.000 Betten summieren sich diese Zusatzerträge auf deutlich über eine Million. Pro Schiff. Pro Woche. Die üblichen Provisionen für vermittelnde Reisebüros werden dabei, die Kostenoptimierung lässt grüßen, elegant „ausgespart“. In der Distributionspolitik der Großreedereien erfolgt zudem eine zunehmend starke Ausrichtung auf den Direktvertrieb und damit eine kostenreduzierende Vertriebssteuerung. Aus dem Airline-Business wurden die Techniken des Yield Managements übernommen und auf das Produkt Kreuzfahrten mit allen seinen, ein effizientes Yielding unterstützenden, Eigenheiten perfektioniert angepasst. Eine Schiffsauslastung der Megaliner von nahezu 100 %, und damit die Vermeidung von Leerkosten, ist deshalb nicht die Ausnahme sondern eher die Regel.
Takeovers und Expansionsstrategie
Ein weiterer Grund für die aktuelle Entwicklung ist eine strategisch bestens durchdachte und umgesetzte Expansionsstrategie die auf Akquisen von nationalen Anbietern fußt. So wurden in nationalen Märkten stark positionierte Reedereien die durch den Angebotsdruck (und/oder durch eigenen Managementfehler) in finanzielle Nöte geraten waren, von kapitalstarken Reedereien kurz vor oder nach dem finanziellen Exitus aufgekauft/übernommen und in das eigene Reedereiportfolio eingegliedert. Als prominente Beispiele hierfür können AIDA, übernommen von CARNIVAL und die Reederei FESTIVAL, übernommen von MSC, zitiert werden. Nachdem der große „shakeout“ inzwischen wohl weitestgehend abgeschlossen sein dürfte, verbleiben vorerst 4 (!!) große Player die den Weltmarkt mit ihren verschiedenen Marken unter sich aufteilen: die CARNIVAL CORPORATION (49,5%), Royal CARIBBEAN (24%), NCL NORWEGIAN CRUISE LINE (7%) und MSC Mediterranean Shipping Cruises (6%). Für den „Rest der Welt“, d.h. alle anderen Anbieter verbleiben demnach weniger als 15 % Marktanteil. Kürzlich geführte Übernahmeverhandlungen zwischen CARNIVAL und NCL sind derzeit auf Eis gelegt. Die strategischen Überlegungen und Vorteile solcher takeovers liegen jedoch auf der Hand: besserer Zugang zu den Finanzmärkten, Synergieeffekte sowohl im Marketing als auch in den operativen Bereichen in denen durch die weiterhin verstärkten Effekte der „economies of scales“ weitere Kostenvorteile erreicht werden können.
Das Wachstum der europäischen und vor allem des deutschen Kreuzfahrtenmarktes wird in den kommenden Jahren zudem von strategischen Tonnageverlagerungen aus dem größten Quellmarkt USA (knapp 70% Weltmarktanteil) in europäische Märkte dominiert sein.
„Everyone lives from selling something…“
Die Reisen der Megareedereien werden, im Zeitalter der global vernetzten Distributionssysteme, simultan in den Weltmärkten vertrieben. Dennoch gibt es hinsichtlich des strategischen Marketings unterschiedliche Ansätze. So werden den Marken der CARNIVAL CORPORATION in den wichtigen nationalen Quellmärkten (und den dort akquirierten Marken/Reedereien) hinsichtlich Leistungspolitik und Produktstruktur gewisse Prioritäten eingeräumt. Als Beispiele hierfür: AIDA/Deutschland, CUNARD/England oder IBEROCRUCEIROS/ Spanien.
Die Tendenz, dass sich der Weltmarkt in zwei geradezu antipodische Teile strukturiert ist evident: das Preis-/ Mengen- Segment der Großanbieter und ein klar abgegrenztes Präferenzsegment mit kleineren Einheiten und exclusiven Produktinhalten wie z.B. Top-Luxus- und Expeditionskreuzfahrten.
Und dazwischen?
Reedereien/Anbieter mit meist älteren Einheiten, Schiffen mit unpopulären Innenkabinen oder relativ kleinen Außenkabinen ohne Privatbalkon stehen vor großen Herausforderungen. Oft beharren diese Anbieter „zwischen den Welten“ zu sehr auf tradierte Produktstrukturen und versuchen damit, zunehmend erfolglos, dem enormen Konkurrenzdruck zu begegnen.
Das so häufig zitierte Differenzierungsargument „tolles Essen/ persönlicher Service“ verdämmert angesichts der Qualitäts- und Konkurrenzangebote immer mehr zum ausgeleierten Uralt-Hut und wird nicht genügen um im harten Wettbewerb zu bestehen.
Innovation als Überlebensstrategie
Nur das Schaffen innovativer Alleinstellungsmerkmale kann eine sinnvolle Überlebensstrategie sein und zu realen Wertschöpfungsprozessen führen. Durch die von Standardisierung geprägten Produktmerkmale der Megaschiff-Anbieter entstehen beste Chancen um mit einer konsequenten Marketingstrategie in Nischenmärkten erfolgreich zu reüssieren. An hierfür erfolgreichen Beispielen mangelt es nicht, Vieles zur Ansprache neuer Zielgruppen ist noch nicht gedacht bzw. umgesetzt, erhebliche Potentiale warten darauf aktiviert und ausgeschöpft zu werden. Innovation und Unternehmergeist sind gefragter denn je!
Übrigens hatte der Vater von Mickey Arison vor 40 Jahren mit einem alten „Seelenverkäufer“, der MS Mardi Gras, sein Unternehmen CARNIVAL auf Kurs gebracht. 2012 zählen 103 Schiffe zur Reedereigruppe. Zuletzt wurden 9,6 Millionen Gäste pro Jahr realisiert. Und weitere Neubauten sind „ante portas“! Ein leuchtenderes Beispiel für Wertschöpfung durch von Innovation geprägten Unternehmergeist kann wohl kaum gefunden werden! Beharren und Jammern über gegebene Situationen aber hat noch nie Kassen gefüllt!! Und auch auf lediglich partiellem, nicht aktuellem Wissen basierende Vorurteile kann man nicht auf die Bank tragen.
